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橱柜行业价格战或打死自己

编辑:大同安平县腾捷金属丝网制品厂  时间:2018/06/26
“价格战”不一定“打死”对手,却可能“打死”自己。固本才能扩张,否则进退两难。

在中国,很多企业因引发“价格战”而名声大噪,“价格战”的爆发被视为一种合法且有效的营销战略。然而在西方,各个企业都避免引发“价格战”,因为大家一致认为,“价格战”的爆发会给公司带来灾难性的后果,并导致管理理性化的失败。在《财富》杂志中,曾有一篇文章强调了这一主导理念,并提出疑问:“‘价格战’会带来什么好处?”答案是:“什么好处都没有。”

橱柜作为定制产品,只要材料、配件、设计稍有差别,价格就会不同,因而产品单价完全不具备可比性。但是,中国各大品牌硬是将橱柜按照其他标准化产品的模式,将其组成套餐销售,并且无限地放大其价格优势,将消费者所有的注意力都集中到产品价格上面,而忽视了定制产品最核心的品质和服务,无意之中将整个橱柜业陷入“价格战”的“泥沼”。

橱柜业在产品和服务差异化尚未凸显的情况下,贸然启动“价格战”,压缩了代理商和终端服务人员的利润空间,从而引发终端加盟商的负面情绪,这样如何保障产品终端销售的品质和服务呢?与此同时,“价格战”也会消耗企业本身的资源,没有充足的利润,企业如何扩大生产规模和提升工艺技术呢?

错误解读市场,品牌一损俱损

既然“价格战”危害这么大,为何还有很多橱柜品牌对此乐此不疲呢?

事实证明,大多数“价格战”的开始,都不是经过深思熟虑的,而是偶然地陷入“价格战”——他们错误地解读对手的行为和市场变化,或者是错误判断其他竞争对手针对自己定价策略的反应,最后成为“价格战”的牺牲品。

品牌管理者经常听到的市场人员的报告是:“竞争对手已经降价了,为了在这个市场中生存下去,我们也需要降价。”但相关的更重要的信息可能永远也没有被收集或反馈给决策者,比如对手的这次降价仅仅持续不到两天,降价仅仅针对有资格的分销商,或者降价活动仅限于集体购买等。结果,公司的对策是全盘降价。看到市面上来自对手更低价格的商品,对手被迫予以还击,向更多客户提供低价商品,延长低价促销时间。

这便是引起“价格战”且使其愈演愈烈的一种常见情况。错误解读市场的企业不停地贬低对手,引起了“战争”。而与此同时,竞争对手也相反地认为对方才是价格战的罪魁祸首。

实际上,制定和执行合情合理的价格,切实为客户提高服务质量,保障客户和员工的切身利益,打好企业长远发展的基础,增强企业抵御风险的能力,才是我们发展企业的根本之道。但是,中国大部分企业总是将一个行业从高利润,砸到低利润,最后到无利润,美其名曰:为消费者考虑,实则是倾轧同行拖垮行业。最终,一个行业被砸成重伤后,无人再问津。反观另外一些以外资主导的行业,如奢侈品,却越卖越贵!而且通过所谓文化牌、限量版、纪念版让消费者翘首以待。

打赢价格战,需备三大条件

一个企业要采取价格战策略,需要具备以下三个基本条件:

1。产品质量达到业内较高水平,并得到目标顾客的认同。

这样降价就不至于使目标顾客产生质次价低的印象,这是价格战成功的基础。企业如果没有这方面牢固的基础,就只会吸引那些对价格敏感的和贪图便宜的低端顾客,最终可能得不偿失。

2。必须以新产品上市作为先导和后续手段。

利用降价引人关注的时机,推出新产品或高档产品,既可以降低新品推广的广告费用,也可以通过新品吸引更多的非价格导向的顾客,冲淡价格低、档次低的思维定势,还可以减少因降价而产生的利润损失。没有新产品的推出,价格战就失去了灵魂,难以产生持久的效果。

3。企业要有一定的生产规模。

一般认为,生产能力达到整个市场容量的10%是一个临界点,达到这一点之后,企业的大幅降价行为就足以对整个市场产生震撼性影响。同时,这一规模也是企业形成规模经济的起点。

通过降低价格来争取市场份额和利润,绝非一种好的策略。试图通过降低价格来增加市场份额,往往会付出更大代价,换来的却是不变的市场份额。除非你有绝对的成本优势,最少要比其他竞争对手低30%,否则,降价通常都会引发“自杀性”的“价格战”。没有企业会容忍失去客户、销售量,或市场份额的降低,竞争对手立刻会以同样的手段予以还击,毕竟降价是最容易被模仿的营销战略。

在“价格战”期间,客户的期望价格和价格参照点会被扭曲,这种感知在“价格战”过后长时间不会消失。研究表明,某个人为某种产品支付的最低价格被记忆的时间最长,这个价格将在很长时间内一直是价格参照点,并且往往是终生。

而“价格战”正是扰乱了这种关键的价格z利益平衡关系。“价格战”一开始,产品供应者就着重在价格上做文章,用大量的价格信息轰炸客户,而不是利益信息。无法避免的结果就是客户对价格越来越敏感,对利益的敏感性越来越差。

大企业最不适宜打“价格战”

一般来讲,“价格战”对于已经有一定规模,但还没有建立自己市场地位的中型企业有利,而对已经建立了稳固的市场地位或规模最大的企业则不适宜发动“价格战”。原因如下:

1。大企业搞“价格战”,容易树大招风,遭到同业的共同阻击,可能得不偿失。尤其是业已在消费者心中建立了特定价位的企业,更不能发动“价格战”,因为那会破坏企业已经建立的市场定位。

2。行业巨头发动“价格战”,还容易导致给较小的企业以过大的压力,迫使他们进行联合或者投靠竞争对手,共同对抗价格战的发动者。这在跨国集团觊觎中国市场和企业间流行兼并的今天,显得可能性更大。

3。对于那些产品线较宽或同一产品品种较多的大企业,其生产成本结构并不一定具有优势(品种多可能导致某些品种亏损,而增加产品的平均成本)。且在销售方面,由于市场范围大、服务体系庞大,广告方面的投入也要相应增加,若不在管理上下硬功夫,其成本方面的规模优势也难以体现。因此大企业发动“价格战”,有时会遭到那些规模较小,集中于单个或少数品种的企业的围攻,就象无数小猎狗可以置一只大象于死地一样。

因此,企业在处理“价格战”时,应该按其严重程度制定对策。最忌讳的事情就是在不是很严肃的价格环境中,使用针锋相对的极端策略。这样的行为会使市场上的小摩擦迅速升级为全行业的“价格战”。

所以,在采取行动之前,企业要认真考虑事态究竟发展到什么程度。需要提醒的是,“价格战”可能是非常情绪化的,深陷其中的企业很容易过高地估计“价格战”的严重程度。这将导致企业的过激反应,使企业乃至整个行业陷入一场真正严重的毁灭性“价格战”。
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